Manajemen Stratejik

Berikut adalah transkrip orasi ilmiah Dr. Ian Mackechnie, doktor dalam bidang Manajemen Bisnis, Bulacan State University, Filipina.Pembahasan Mackechnie terutama berpusar pada konsep manajemen stratejik yang dilandasi pada jawaban atas tiga pertanyaan besar. Pertanyaan-pertanyaan soal posisi sebuah perusahaan, apa jenis bisnis atau persaingan yang hendak dimasuki berikut target untuk dicapai, dan bagaimana mewujudkan sejumlah target capaian tersebut? Berikut adalah transkrip utuhnya.

Selama ini manajemen stratejik dipersepsikan sebagai sesuatu yang dilakukan pada awal tahun penganggaran dan untuk beroleh hasilnya pada akhir tahun penganggaran. Sebetulnya bukan tentang itu, karena perusahaan adalah pembicaraan tentang proses. Perusahaan juga selalu terlibat di dalamnya.Ini mungkin juga tentang menilai ulang tujuan di tengah kurangnya sokongan lingkungan eksternal dan dukungan operasional perusahaan. Juga tentang mengevaluasi kinerja guna melihat seberapa baik hal-hal itu akan bisa berjalan untuk mencapai tujuan yang ditetapkan. Ini selalu tentang ulasan perihal strategi guna memastikan bahwa pendekatan strategis yang diambil untuk mencapai tujuan-tujuan yang ditetapkan masih tetap relevan.

Ini semua dilakukan dalam situasi lingkungan bisnis yang penuh dengan berbagai kekurangan. Ini merupakan proses, baik tentang berpikir maupun melakukan tindakan. Tentang berpikir dan mengelola.Ini tentang berpikir secara strategis dan melakukan tindakan secara strategis.Ini merupakan campuran pekerjaan diantara keduanya.Jadi, dalam berpikir secara strategis ada tiga pertanyaan strategis utama yang mesti ditanyakan oleh pengelola perusahaan itu sendiri.

Pertama adalah, dimana kita sekarang, dan untuk menjawab ini perusahaan harus realistis untuk menjawab dimanakah posisi mereka sekarang dalam lingkungan bisnis yang kompetitif.Dimanakah posisi mereka berdiri saat ini. Hal berikutnya yang mesti ditanyakan adalah kemana mereka akan pergi. Apa jenis bisnis yang akan kita masuki dan posisi pasar seperti apa yang hendak dicapai dengan kondisi pasar khusus yang kita putuskan untuk kita masuki. Seperti apa cara kita ingin memuaskan kebutuhan dan dalam kelompok masyarakat yang seperti apa yang ingin kita puaskan. Apa yang ingin kita capai. Apa yang kita cari untuk kita capai dalam bisnis dan pasar khusus yang kita putuskan untuk kita masuki. Dan hal terakhir adalah memutuskan adalah, bagaimana cara kita mencapai tujuan disana itu. Bagaimana kita akan menggapai semuanya.

Jadi, apakah strategi.Apakah segala hal tentang strategi perusahaan ini. Maka kita akan berbicara tentang strategi yang bulat, tapi tentang apakah itu? Strategi perusahaan terdiri atas gerakan kompetitif dan pendekatan bisnis yang dipergunakan jajaran manajemen untuk menjalankan perusahaan. Ini bisa dikatakan sebagai rencana permainan tentang dimana perusahaan itu ingin berada, pelanggan jenis seperti apa yang ingin mereka pikat, jenis operasi seperti apa yang ingin mereka lakukan, dan tujuan-tujuan seperti apa yang akan membimbing mereka menuju ke depan.

Perusahaan juga diset-up dengan sesuatu yang disebut sebagai model bisnis yang menuju pada kebutuhan utama dari setiap perusahaan untuk bagaimana menghasilkan uang dari bisnis yang dijalankan.Dalam melakukan persiapan terhadap model bisnis, jajaran manajemen mesti bertanya pada diri mereka sendiri apakah mereka mampu melalui bisnis dimana mereka melibatkan diri dan menghasilkan pemasukan yang masuk akal. Jadi pada akhirnya, apa perbedaan antara strategi dan model bisnis? Jadi, strategi adalah tentang melakukan dan berurusan dengan strategi kompetitif, inisiatif, dan pendekatan terhadap bisnis yang dilakukan perusahaan.

Sementara model bisnis cenderung lebih memedulikan soal keuntungan, pemasukan, dan uang tunai yang ada dalam kaitannya guna menjalankan bisnis.Kenapa strategi dibutuhkan?Ya, karena sebuah perusahaan haruslah proaktif dan kontekstual saat mereka melakukan bisnis.Perusahaan yang reaktif adalah perusahaan yang hanya berubah jika kekuatan pasar, atau kekuatan kompetitif, atau perubahan teknologi memaksa untuk melakukan perubahan itu.

Dimana perusahaan yang proaktif ialah yang selalau melihat ke depan. Ini merupakan perusahaan yang visioner. Ini perusahaan dengan kepemimpinan untuk melihat apa yang diharapkan pasar atau ekspektasi pasar. Tentang produk-produk seperti apa yang diinginkan pasar. 

            Berdasarkan tranksrip rekaman ceramah tersebut, kita bisa menyimpulkan tentang tiga hal yang mesti jadi perhatian utama bagi setiap pengelola perusahaan dalam kaitannya dengan sejumlah hal dalam lingkup manajemen stratejik. Pertama tentang tiga elemen manajemen stratejik yang terdiri atas proses untuk menentukan  jawaban atas posisi sebuah perusahaan, apa jenis bisnis atau persaingan yang hendak dimasuki berikut target untuk dicapai, dan bagaimana mewujudkan sejumlah target capaian tersebut. Ini dilakukan terus menerus dalam proses berpikir dan melakukan tindakan secara strategis.

            Kedua, mengenai perbedaan antara strategi dan model bisnis.Strategi berbicara tentang rencana kompetitif, inisiatif, serta pendekatan bisnis.Sementara model bisnis cenderung merujuk pada kebutuhan utama setiap perusahaan untuk menghasilkan uang serta keuntungan dari bisnis yang dijalankan.Adapun hal ketiga ialah tentang perhatian yang mesti diberikan pada tipikal perusahaan yang proaktif dan cenderung visioner dengan perusahaan reaktif dengan kecenderungan perubahan karena keterpaksaan.

Contoh Kasus Starbucks

            Dalam kaitan tiga perihal itu, penulis ingin sedikit mengulas tentang kisah sukses kedai kopi Starbucks. Ulasan ini sebagian besar berasal dari kutipan buku The Starbucks Experience yang ditulis Joseph A. Michelli  dalam edisi terjemahan yang diterbitkan Penerbit Esensi (2007). Berawal dari Seattle, Amerika Serikat, Howard Schultz memulai kedai Kopi, Teh, dan Rempah Starbucks di Seattle, Washington pada 1971 dengan visinya untuk mengubah cara dan pengalaman orang dalam mengonsumsi kopi. 

Padahal di saat itu nyaris tidak ada orang yang melihat kepentingan dan kemungkinan, mengubah cara orang dalam mengonsumsi kopi. Sejak dahulu, cara orang minum kopi cenderung sama dan hanya ditujukan untuk memenuhi sekedar kebutuhan fisik alih-alih fungsinya secara emosional, sosiologis, atau bahkan psikologis bagi masing-masing orang dengan cara unik. Akan tetapi kondisi itu perlahan-lahan berubah.

Lima prinsip diterapkan dalam mengelola perusahaan tersebut. Lakukan dengan cara Anda, semuanya penting, surprise and delight, terbuka terhadap kritik,dan leave your mark. Pada prinsip “lakukan dengan cara Anda” terkandung sejumlah hal penting yang mesti diperhatikan yakni; ramah, tulus, perhatian, berwawasan, dan peduli. Selanjutnya, sebagai lanjutan dari prinsip pertama, empat prisip berikutnya terkait erat dengan “Pengalaman Starbucks.”

Ini melibatkan proses panjang terkait identifikasi tertentu yang dilakukan secara khusus terhadap masing-masing pelanggan. Hal tersebut memerlukan gairah kuat pada produk, orang, pengalaman, dan komunitas.Ada keterbukaan akses.

Bagi para karyawan dibagikan Green Apron Book.Isinya bukan hanya tentang bagaimana memasarkan produk, tetapi bagaimana tentang memasarkan para karyawan.Bukan hanya orang pemasaran yang menjual interaksi dengan pelanggan, melainkan seluuruh karyawan.Ini tentang bagaimana panduan tentang prinsip-prinsip tadi bisa dijalankan secara praktis oleh para karyawan.Suasana bekerja dengan karyawan yang disebut juga sebagai mitra terjadi dalam atmosfer kekeluargaan. Mereka diperlakukan sebagai pemilik perusahaan, karena diberi bagian saham,  dan bagian dari keluarga besar.

Dampaknya mereka bekerja dengan senang dan penuh gairah.Orang berduyun-duyun datang ke kedai Starbucks karena dihargai secara pribadi. Mereka datang karena merasa yakin bakal dihargai lewat sejumlah cara, misalnya saja memenuhi beragam pesanan minuman yang unik dalam berbagai  varian rasa. Nama-nama pemesan yang diterakan pada gelas-gelas, termasuk di dalamnya. Starbucks sering dianggap sebagai tempat ketiga selain kantor dan rumah.

Pada bagian lanjutannya, profit menjadi keniscayaan. Starbucks masuk lantai bursa dengan melakukan initial public offering (IPO) pada 1992 di Nasdaq dengan harga saham di sesi pembukaan sebesar 17 dollar AS. Harga saham di hari pertama itu sudah langsung melonjak jadi 21,50 dollar AS saat sesi perdagangan ditutup.

Saat ini, hingga sekitar 2006, kesuksesan tersebut bisa digambarkan dengan ilustrasi jika Anda melakukan nvestasi sebesar 10.000 dollar AS pada saat IPO di Nasdaq tahun 1992, maka saat ini (sekitar 2006), besaran investasi itu sudah menjadi 650.000 dollar AS. Saat go public itu, Starbucks hanya memiliki 165 kedai. Akan tetapi pada masa sekitar 2006, jumlah kedai telah bertambah menjadi sekitar 11.000 kedai. Pada saat itu, lima kedai baru dibuka di seluruh dunia pada setiap harinya. 

Studi kasus pada Starbucks memberikan gambaran tentang contoh perusahaan yang proaktif, yang melakukan perubahan dan membuat perbedaan bukan karena keterpaksaan. Akan tetapi lebih didasarkan atas visi jauh ke depan tentang bagaimana memberikan “Starbucks Experience” bagi setiap orang. Juga tentu saja, penyajian utuh tentang bagaimana model bisnis bertemu dengan strategi yang brilian.Tentang manajemen stratejik yang bertumpu pada posisi awal perusahaan, keputusan untuk memasuki pasar serta memroduksi barang atau jasa tertentu, dan eksekusi tentang bagaimana mencapai seluruh rencana tersebut.