Competitive Advantage : The Resource-Based view, and the VRIO Framework

Pada pembahasan ini, kita akan meneliti cara membangun keunggulan kompetitif untuk sebuah perusahaan atau brand, dengan menggunakan The Resource-Based view, dan VRIO Framework.

1. Identify Distinctive Competence

Langkah pertama untuk membangun sebuah keunggulan kompetitif yang sukses, anda harus melakukan Identify Distinctive Competence. Langkah ini secara garis besar adalah meneliti keunggulan kompetitif  yang berharga dari perusahaan, yang berjalan lebih baik dari kompetitor.

Sebagai contoh, Apple iPod dan Microsoft Zune. Keduanya sama-sama pemutar musik portable dengan layar sentuh dan kapasitas besar. Namun iPod menang karena memiliki beberapa keunggulan seperti memiliki iTunes dan tombol navigasi yang lebih user friendly, sesuatu yang Zune tidak miliki.

Mengapa langkah ini perlu dilakukan?

(1) Memberikan perusahaan kapabilitas kompetitif yang tidak bias dikalahkan oleh competitor

(2) Ini adalah hal paling dasar dalam membangun keunggulan kompetitif yang berkelanjutan.

Contoh Distinctive Competencies dari beberapa brand besar lain :

(1) Toyota : Low-cost, high-quality manufacturing of motor vehicles

(2)Starbucks : Innovative coffee drinks and store ambiance

2. The Resource-Based view

The Resource-Based view secara garis besar terdiri dari Resource dan Capabilities

2.1. Resource

• Tangible Assets : Ini merupakan asset yang berwujud, sesuatu yang bisa anda lihat, rasakan, dan sentuh. Dalam hal ini bisa jadi produk yang anda buat. 
• Intangible Assets : Ini merupakan asset yang tidak berwujud, seperti reputasi perusahaan dan merk produk anda.
• Resource diatas ini digunakan untuk memahami dan menerapkan strategi untuk perusahaan dan produk anda kedepan

2.2. Capabilities

Capabilities disini merupakan semua resources dari suatu perusahaan yang bias digunakan untuk membangun bisnis dan memberikan keuntungan. Dalam hal ini contohnya adalah sumber daya manusia, dan kemampuan mereka dalam menciptakan dan menjual produk, serta menjalin hubungan kerjasama dengan orang lain.

3. The VRIO Framework

The VRIO Framework secara garis besar menggambarkan bahwa suatu firm atau perusahaan, jika ingin memiliki keunggulan kompetitif yang berkelanjutan, idealnya harus memiliki empat resources berikut :

• Valuable = Produk yang ditawarkan berharga dan memiliki nilai jual
• Rare = Produk yang ditawarkan langka, atau tidak dimiliki kompetitor
• In-Immitable = Produk yang ditawarkan sulit untuk dipalsukan
• Organize = Perusahaan mampu mengatur dan memaksimalkan resources mereka, mendorong sumberdaya manusianya untuk lebih inovatif dan produktif

3.1. Applying The VRIO Framework : The Question of Valuable

Mari kita lihat dua brand dengan strategi yang berbeda. Wal-Mart seperti yang kita tahu adalah took serba ada yang mendunia karena selalu menjual barang kebutuhan sehari-hari dengan harga lebih murah. Lain halnya dengan Hollister, sebuah brand fashion anak perusahaan Abercrombie & Fitch Co, sebaliknya menjual produk mereka dengan harga yang lebih mahal. Manakah strategi yang lebih tepat? 

Sebelum kita memutuskan strategi apa yang hendak kita gunakan, strategi Wal-Mart atau Hollister? Menjual dengan lebih murah atau lebih mahal? Mari kita teliti dan jawab terlebih dahulu dua pertanyaan berikut :

• Dalam teori: apakah produk yang ditawarkan memungkinkan perusahaan untuk mengeksploitasi peluang eksternal, atau menetralisir ancaman eksternal?
• Dalam praktek: apakah produk yang ditawarkan dapat meningkatkan pendapatan, menurukan biaya produksi, atau kombinasi dari keduanya?

Baik Wal-Mart dan Hollister, keduanya sama-sama berhasil menggunakan strategi mereka. Namun Hollister,  dengan nama besar mereka yang berdiri dibawah Abercrombie & Fitch Co, sanggup menjual produk mereka dengan harga lebih tinggi.

3.2. Applying The VRIO Framework : The Question of Rarity

Kini mari kita lihat beberapa sedan kelas menengah : Ford Focus, Chevy Aveo, dan Chrysler Sebring. Jika kita melihat ketiganya, hamper semua fitur dan teknologi masing-masing serupa. Pabrikan mobil lain, GM Pontiac mengetahui hal ini, dan bukannya mereka ikut memproduksi mobil yang serupa pada kelas yang sama, mereka malah menarik diri dari segmen ini.

Mengapa GM Pontiac memutuskan untuk tidak mengikuti jejak ketiga produsen mobil diatas? Karena mereka menyadari: Jika produk yang ditawarkan tidak langka, maka dinamika persaingan akan stagnan (tidak ada keunggulan kompetitif, tidak ada profit yang diatas normal, etc).

Namun, masih ada juga beberapa perusahaan yang tetap mencoba memasuki segmen yang sudah ada, seperti Powerade dari Coca Cola, yang memasuki segmen minuman isotonic, yang sebelumnya sudah diisi Gatorade. Powerade berhasil ‘mengganggu’ Gatorade, karena persaingannya hanya antar dua brand.

3.3. Applying The VRIO Framework : In-Immitable

Sumber daya pada In-imitable ini menjelaskan bahwa keunggulan kompetitif dapat dicapai jika produk dari sebuah perusahaan sulit untuk ditiru atau diimitasi. Keunggulan kompetitif sementara dari sumber daya yang bernilai dan langka bisa dipertahankan hanya jika kompetitor  menghadapi kerugian biaya dalam meniru sumber daya. 

Misalnya Brand Louis Vuitton dan Harley Davidson, mungkin dengan mudah diimitasi, tapi tidak dengan reputasinya. Perbedaan antara yang asli atau tidak pun kadang jelas terlihat dari kualitasnya. Namun untuk motif desain dari Louis Vuitton berbeda dan sangat sulit diimitasi karna motifnya yang khas berupa logo LV. Brand lain sangat tidak mungkin menggunakan motif yang sama. 

Berbeda halnya dengan Deloitte, yang merupakan salah satu perusahaan penasehat bisnis terbesar di dunia yang menawarkan jasa manajemen strategik dan operasional pada perusahaan-perusahaan. Deloitte termasuk dalam kategori intangible resource, yang biasanya lebih mahal untuk diimitasi dari tangible resource.

Jika ada biaya imitasi yang tinggi, perusahaan dapat menikmati masa keunggulan kompetitif berkelanjutan. Keunggulan kompetitif berkelanjutan hanya akan berlangsung sampai duplikat atau penggantinya muncul. Namun jika perusahaan memiliki keunggulan kompetitif sendiri, maka yang lain yang akan mencoba menirunya.

3.4. Applying The VRIO Framework : Organize

Jika perusahaan sudah mampu memanfaatkan semua sumber daya yang memiliki karakter VRI diatas, maka kebijakan perusahaan sudah mengarah ke penciptaan keunggulan kompetitif. Struktur dan mekanisme kontrol perusahaan harus selaras sehingga memberikan kemampuan orang dan insentif untuk mengeksploitasi sumber daya perusahaan; seperti: laporan struktur formal dan informal, kontrol manajemen, kebijakan kompensasi, relationship, dll. Struktur dan mekanisme kontrol ini akan melengkapi sumber daya dari perusahaan lain secara bersama-sama, mereka dapat membantu perusahaan mencapai keunggulan kompetitif yang berkelanjutan.

Editor :

Ali Aulia Rahman

Della Lineri